算量和组价靠的不是技能，而是商务思维。项目投资额不够，控制价比正常价水平严重压价，竟然能打折定额含量？
最近从某基础项目控制价的编审案例结果得到启示：涉及施工全过程商务经营管理时，造价人需要从零开始，逐渐搭建思维模型：建立超前结算思维，发现问题到解决问题，做好第一步。
超前结算管理的目的是建立商务框架思维，让造价商务经营不再迷茫，工作不再有盲点。全过程商务造价的系统管理，可以少走弯路，商务目标管理战略，自项目立项就开始，只是没有意识而已。某年某项目为企业自筹项目，需要编制招标控制价。设计出了第一版施工图纸，合同专用条款内容是招标代理公司A结合建设方项目情况，根据固定版本内容编制，很正规，且有专用条款红线标准。一、造价的套价原则：执行北京造价处下发定额，算量根据《xxx清单计价规范》。4、取费执行造价处指导性文件，上、下浮空间不调整；5、安全文明施工费不下浮，不低于执行规范性文件；；7、因材料询价涉及品牌高低，水平不一，直接影响工程造价和施工质量水平，建设方特别规定，可验证市场询价；8、结算调差风险区间内容：机械、主材管材、混凝土、沥青风险范围+6%。该项目委托某招标代理咨询公司编制控制价，结果出来，咨询公司B内审完毕，结果令建设方商务经理大感意外：直接费水平的控制价，施工单位何以承接项目？项目分别为道路工程，给水工程，雨水工程，污水工程，其中给水管线为专业分包，咨询公司B对代理公司A进行审核，根据计价规则，经过对工程量清单工程量核实、措施项目清单的组价以及计算和组价规则的梳理，发现初始控制价存在严重压价情况，与组织造价人员计算之后的总金额差异下浮20%之上，给建设方商务经理发了报告函。
1、硬伤：任意调整定额消耗量
为保证绝对准确，两个公司做价属于背靠背，经过自测对比，该项目的控制价没有根据建设方要求编制，私自调整机械台班价格和定额含量。建设方商务经理很诧异，因为已报审概算，全部根据文件编制。为了保证质量，此项目不压价。并请两家咨询公司先后编制，为了求同存异后达成终版。但是此项目已经明确资金少，原则是重点关注设计图纸方案合理，对技术措施进行清单编制，并请专家论证有效性，不得压价，不得调整定额含量。A公司不可能不执行沟通好的规则和原则，自行改动主体价格。招标代理咨询公司A编制的招标文件经建设方批准，涉及组价、结算调价规则。根据文件的要求，组价内容是合同专用条款的内容，自行调整组价基础，会引起恶性压价，影响施工质量，工程部门的规定是资金不得突破，只可在方案上适当做代替方案处理，满足质量要求，清单根据改进方案做相应描述。措施部分、分部分项清单部分都是根据总体计价规则计算，再结合总额，差额的出入，不调整定额含量，不会如此之大的差异。咨询公司B对其可能调整的人工、机械费，进行模拟修正后，咨询公司A承认：公司基于业务利润最大化，省去找技术专家评审方案的流程。因为怎么也达不到建设方降本要求，没有施工现场经验的造价主管，根据基层造价员圈图出来的工程量，自己在几个影响造价的清单项的定额含量上做了手脚，直接乘以系数打了折。打折系数如何确定，凭“经验”拍脑门，他认为这个系数就可以做。如果没有设定一个B单位审核，或者不以商务思维找差异和结果，硬性打折的项目也必将板上钉钉。而根据评审办法，中标价需在控制价之下，有下浮点在等着。施工单位无论谁中标，必定结果就是还未施工，先亏损。即便管理做得的再好，也会无利润。因为建设方委托他们编制清单，知道项目资金有限，未对图纸进行技术方案的修改，造价主管未执行方案调整论证流程，措施部分自行确定，也未请专家进行方案审核，只是以固定价格进入清单。1、根据常规偏下水平，自行确定最优方案，未经专家审核；2、主要材料是根据市场询价的最低价，未经建设方核准标准；3、结合常规施工所需台班，对定额消耗量进行了折算，未考虑招标文件的风险内容，只根据施工图纸内容编制；4、分部分项内容之外的措施部分，拍脑门，自行综合，甚至能不考虑就不考虑；5、技术措施清单和招标文件内容不符，没有看招标文件专用条款。划重点：对于一直热议的“即将取消定额“和”试点取消定额”一说，如果没有复审制度，案例中的控制费用编制成为惯例，将引起的混乱不可小觑。有条线都可以跨越，无线更将变为无下限。施工商务人员的任务，提高标前测算能力，密切关注最前期影响结算结果的问题，统统消灭在最前期。显而易见，一个好处没有，只会增加建设方、施工方的项目经营风险。
机械根据所谓实际台班折算，但不考虑大型机械进出场和日常出车频率低于成本。控制压价，易造成总体项目水平低下，同时引发施工质量低下，羊毛出在羊身上。咨询自行网上询最低价至市场价格，高低水平和品牌不一，质量不一，虽未规定品牌，但等同于低质水平，各水平产品价格入最低价，也等同于指定。项目资金压缩，方案改进内容缩减，控制价组成低价，中标后影响施工安全，低质成为常态，造成项目返工，影响项目进度，项目管理就会失败。商务人员切记放缓节奏对自己负责项目进行梳理，看看项目亏损点是否隐藏于前期，具体都存在哪些问题，项目存在问题的比例是多少，会得到意想不到的结果。新项目注重关键点可以杜绝出现类似情况。结算的第一点无一例外，是中标前准备工作足够充分，根据组价原则，核对后发现的问题以及如何处理，组价基础是结算结果的保障，组价原则体现商务思维的综合考量，也是“前期商务谈判”的条件之一，多数项目结算亏损第一大原因，超前工作严重缺失。
合同谈判的概念非中标之后的谈判，包括中标前一切内容，抓住尽可能靠前的商务管理机会，是商务经营的重点。并非所有项目都有像案例那样的审核机制。大概率一字不变的合同，对施工方来说有苦说不出，如果抓不住最前期机会，对基础进行调整，不关注管理重心，等到后悔就晚了。全过程结算工作如同盖万丈高楼，紧急进场，不打好稳定的地基，直接平地起，定有塌方危险；结算更如写文章，不事先架好梗概，写好文章提纲和框架，匆忙开始，势必文不对题，甚至跑题。结算项目的盈亏之本是管理，项目管理重点是成本管理，而成本管理重在合约。合约管理的基础是价格、范围、质量、工期而来。如果一开始就出现偏差，会打乱项目管理节奏，既影响进度，又影响质量，最后影响结算进程无法定案，造成资金流回收困难。做好超前结算，对施工单位商务人员要求更高，没有技术和现场经验的加持，更会寸步难行，商务谈判能力更需要加强，仅凭机器人算量圈图和机械组价，只是根据竣工图出结算，更是拿不下预期结果。
结算工作成功与否，也是项目管理的商务闭环管理的成果检验，合同谈判是围绕着项目稳赢结果而设定的目标。超前谈判更需要做好充分的准备，未雨绸缪。在拿到图纸、工程量清单那一刻起，就是超前谈判的开端，利用好投标期有效时间，做好最前瞻的风险控制，才能保项目结算稳赢。
四川 
