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不要滥用职权影响力

2023-11-22 17:09:37

五、安排工作别不清不楚；

在安排工作时，尽量一次说清楚，要完成的任务，告知任务背后的目的，要完成的时间节点，以及成果的交付标准；

不要到了咨询团队提交成果时，你甩来一句：怎么做成这个鬼样子？别人内心会嘀咕：你也没说要做成什么样子啊？

你的咨询团队不是你肚子里的蛔虫，别说你没说清楚，有可能你说清楚了，不同的人知识背景不同，理解也会不同。

所以如果你完成了任务布置，尽量让你的咨询的小伙伴重复一遍你布置的任务，任务背后的目的，要完成的时间节点，以及成果的交付标准，尽量避免理解偏差；

六、不要让咨询为你混乱的工作思路买单

如果成本经理工作思路不清晰，则会导致咨询小伙伴工作成果频繁返工。

如果出现这类问题，就不是钱的问题，而是业务经办人内心会焦灼，烦躁和抗拒。

但是工作中难免会出现此种情况，作为成本经理，学会示弱和道歉，赢得咨询团队成员的理解和尊重，避免出现抗拒心理，后期还是可以一如既往的好好合作；

七、工作不要事事都紧急

所有工作任务，要提前安排，给于合理的周期，不能每件事情都紧急，如果不是非常紧急，尽量避免周末和节假日要求催办出成果。

如果事事都紧急，只能显示出成本经理工作安排不恰当，缺乏计划性，工作没有尺度，缺乏能力。

但是如果经过评估，工作确实重点而且紧急，需要连夜加班，要与咨询团队成员做好情况说明，帮助其向咨询公司负责人协调资源，并且做好后勤保障工作。

如果顺利完成任务，则需要表示相应的感谢；

八、不要滥用职权影响力；

在日常与咨询团队沟通的时候，不要过于强势，使用你甲方的职权影响力，因为从本质上讲双方是合作关系；

相互合作，相互尊重，平等互利，是商业社会的基准准则；

千万不要出现，咨询公司团队里面，听到这个成本经理的名字，就宁愿离职都不愿意去服务的情况，那就真的为难我们咨询公司的老板了。

九、行活儿出问题，导致在客户心中的信任出大问题

笔者在从业职业生涯中两三次遭遇驻场咨询出招标清单，因为漏算导致固定总价包干，无法包干后期产生大额索赔的情况；

案例1：铝合金门窗工程量清单：标准层算量的过程中，少算了两樘窗，导致30层，少了60樘窗，原投标时间较紧张，如果不补偿费用，施工单位不愿意下单施工，涉及总金额近10万元；

案例2：一个学校的小市政招标过程中，学校跑道的内侧和外侧均有一排排水沟，但是在平面图中，一个排水沟仅仅就是两条线；

咨询同事在算量的时候，外面一圈排水沟漏算，施工单位不愿意施工，工程部推脱需要成本解决，但又是固定总价包干合同；

出现这种情况主要以下几种情况：

第一：咨询公司为了降低成本，让实习生或者刚刚上岗的人，工程经验不足，很有可能漏算；

第二：成果没有有经验的领导和同事进行复核把关，导致在这种小地方放错，阴沟里翻船；

固定总价包干招标清单如何避免这种情况发生？

1、夯实项目经理责任，与公司的复审机制，不要让责任与机制摆在那里不发挥作用；

二．建立清单反向交底机制，清单编制完成后，由清单编制人员向项目工程经理，成本经理，研发经理就清单列项，包含的内容，描述的风险等进行反向交底；

三．在发标前同步找一个入围投标单位与咨询进行背靠背算量，并且针对量差进行对审，能够将重算，漏算问题尽量规避；

2、需要紧急解决的矛盾：低价格水平与高服务质量的矛盾

现有标杆地产的咨询价格水平偏低，与公司要求高质量服务队伍是相互矛盾的；。

有的咨询公司会单方面抱怨，为什么甲方不提高一些价格水平？

问题是当这个项目在进行招标的时候，三家优质的咨询公司进行竞价，为了中标，价格水平就会被自然的压下来，这个是市场行为，在现有的情况下很难突破。

如何破解这个难题呢？

第一种：你必须要能创造别人无法创造的价值，才能体现你公司和团队能力的稀缺性，你才能获得较好的利润空间：

比如：你们公司为了长期能力的成长，会紧盯这个城市的大部分复杂的地标性项目，集中商业，超高层写字楼，超高层酒店，超高层公寓，或者复杂的体育竞技场馆等。

等你经过几年，建立了自己的护城河，待再有类似项目时，你的竞争对手将会变得稀少，那么你的利润空间会被扩大。

但是建立护城河的前几年，过程会比较痛苦；

第二种：把客户进行分类，分为：保本型客户和利润型客户；

保本型客户：针对行业标杆业主单位，公司为了锻炼人才，养活团队，从标杆企业中吸取先进的管理方式和方法，获取相应的对标数据；

这类企业通常在业内有较强的资源吸附能力，招标出来的市场价格偏低，这种客户是“用价格换价值”，称之为：保本型客户；

利润型客户：针对行业非标杆企业，管理体系不健全，渴望获取标杆企业的数据和管理方式；

则咨询公司利用从标杆企业吸取的价值和对标数据，转移到非标杆企业，给客户带来附加的价值，这种客户通常能支付较好的市场价格。

这种客户是“用价值换价格”，称之为“利润型客户”

3、咨询公司要持续创造业务增长的第二曲线

在维持现有团队和业务的同时，关注业内的发展趋势，采用小团队模式试水新的业务，当生意逻辑跑通以后则可以开始大力组建团队。

比如：EPC全过程咨询业务，工程造价司法鉴定业务，联合代建单位获取代建业务（有部分政府项目忌讳使用代建模式，而改为全咨模式）等。

结束语

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