四川一砖一瓦

01项目情况

2009年的道路项目中标，原合同工期2009年7月20日至2010年12月19日，共计518日历天，合同价1.6亿元。

因为拆迁没有开工，项目部应业主要求留守，每月每周开监理会，直至5年后设计方案调整后高架桥增长1公里增加了2个亿工程造价。

项目从中标到半竣工历时十年的时间，项目部抢工时动用了七个项目部，打破传统的施工方法，分几段且互相交叉，施工难度极大，堪称浴血奋战，三个商务人员跟进全程变更和洽商，索赔工作记录确认单全部签确，其中余2000万款项在路上办理。

4、经过2016年的抢工，后面的图纸直到第一期抢工后，图纸依旧尚未出图。

6、2016年底项目阶段性结束，公司内部算账，在未确认任签确任何资料的情况下，账面假亏2000万元。

9、经过重新核算，发现2019年的盈亏帐，竟然连项目完成情况都没有搞明白，虚估产值和成本，想当然地盖棺定论了。     

02成本核算问题

03算错账的原因和后果

不完整的工作量产值减去不清晰的成本数，把成本账目往前捯，标注哪个工程量超报，哪个主材浪费了，盖棺定论最后项目亏损数千万元。

04商务不会算账，亏损就是必然

纵观人才市场，很多单位在招聘的时候都会问一些在网上搜索得到的指标，来判断人员究竟是什么水平，最后招聘到位才发现原来实际解决问题的能力为零。

一些单位招聘来的高管造价师、建造师双证在手竟然不懂看不懂定额，成本测算竟然不懂如何处理税金，造成商务谈判时丢掉市场；

管理者只懂得基层员工的思路，甚至还不如基层员工，丝毫没有中高级以上业务具备的实操水平，当随机出现问题时，无法跟进解决方案，完全没有高管的眼界和格局。

如项目的算账思路，是不是站在宏观角度分析，是不是照本宣科后直接出结果。

很多商务人员包括高管没有现场经验甚至是不知现场情况，因为部门的成本管控职能，往往会照本宣科，不熟悉现场，也不熟悉工艺，在算账的时候混淆范围，认为只有产值发生才会有成本，从而造成成本管控失败。

一个项目是盈利还是亏损，与商务管理及核算思路密切相关。商务人员算账从商务角度的大帐是对业主结算收入综合来考虑，在算项目大帐的时候，把所有完成情况核算清楚，再根据签订的成本目标核算，就是应发生的成本，也是成本管控的那条红线。

至于成本应该是多少，第一管控人项目部有责任管控，也具备最基础的资料。而作为商务核算人重要的就是要划分核算范围，先看工作量，然后再看成本，而不是跟进实际发生成本倒推产值来判断项目的盈亏。

很多单位财务系统中因为额度不够选择不拨款，影响现场进度的原因是什么？只有一个，商务人员提供的信息有误，差一个大的时间差，没有预估下阶段的计划完成情况。

05认清财务入账的习惯与商务造价的差异

有些商务人员在算项目大帐的时候，往往要先看成本是不是发生。而实际上，两者是有差异的。

财务登记的不规范，造成成本数据的不准确，无法合理体现项目的实际完成情况和盈亏。

商务根据登记不规范的成本，以目标成本基础倒推完成产值，或者根据完成产值预估成本，再结合登记的成本进行核对、分析后出具盈亏结果，实际上就是在做无用功，因为核对的基础就是错误的，工作就是无效的。

全过程的跟进保证对财务成本帐的变化了如指才能做出好的核算分析，认清楚各方差异对大帐进行动态调整，才能还项目一个真实状态，动态管控到位。

很多公司项目部不重视商务人员，不注重招聘，或者为节省开支不配备商务人员，找兼职人员，无形中会丧失项目很多盈利的机会。

尤其是缺少商务人员，对项目账算不清，项目实施过程中发生的冤假错案并不少，亏损项目经过核算，盈利；盈利项目经过核算，事实却是亏损。

招标时的“资金到位”不过就是一个概念，项目的资金来源不一样，燃气、热力、绿化、给中水、交通等专业工程因为建设单位的资金问题往往会影响总包的形象进度，垫付资金的事项就时有发生，算账时必须划分清楚才不至于使成本账面混乱无法计算。

项目盈亏除了施工管理，也决定于财务成本登记管理，只有专业、互相配合才能保证项目账的真实有效。