四川一砖一瓦

今天跟大家聊聊建筑企业应该强总部还是弱总部？

所谓“弱总部”，是指集团的总部组织设置较为精简，规模相对“瘦弱”；而“强总部”，则是指集团的总部组织设置比较具体，规模相对“庞大”。所谓总部的“强”、“弱”，可以分为两个方面：

一是组织功能的强弱。组织功能的强弱主要是由组织结构以及其权责分配决定的。对于建设集团，总部的组织功能可以分为职能管理的功能和业务管理的功能。在国内的一些建筑企业里，集团总部的管理功能只有职能管理方面的能力，没有业务管理方面的能力，甚至职能管理也只是集中极少数的几个职能。显然，在建设行业，总部只有职能管理功能的企业，不属于强总部的范围。

二是组织自身能力的强弱。组织结构本身设计的功能强弱如何是问题的一个方面，实际能否实现这些功能是问题的另一个方面。即使是职能管理和业务管理的功能都具备，要使这些能力成为推动企业进步的力量，远非易事。由于组织能力的强弱更多地取决于人员的能力和组织的协同性，因此，虽然一些企业集团总部设计的部门非常多，但是总部对下属企业及下属企业相关人员的控制能力非常弱。

无论是组织功能的强弱还是组织能力的强弱，实际上，最终组织运行的现实是强总部倾向于明显的集权，弱总部倾向于明显的分权。

强总部和弱总部两个典型企业

“强总部”和“弱总部”的两个实例是日本大成公司和我国的中建，两个企业都是排名靠前有影响力的企业，那么在组织能力上呢？

日本大成公司是“强总部”典型，在集团总部，除了少数部门以外，其他的部门都是围绕工程本身而设置的，这使总部集中了前期经营、设计、采购、资金、技术、质量、项目控制、人力资源、用户服务、专业保障等诸多功能。而且，总部在这些方面的能力，都代表公司的最高水平。

下属各地区支店管理部门和作业所（即项目经理部）进行项目施工。在作业所，管理部门按照总部的管理规定实施和控制施工现场的各项管理工作，完成施工作业。

可见，日本大成公司采用了一种相对合理的集权和分权相结合的管理方式，层级很少，其组织结构主要有三个特点：

• 第一，总部的管理作用和力度能够全面控制项目层面，确保了经济管理目标的实现。

  
  

• 第二，作业所（项目经理部）自身控制能力非常强，作业所对工程现场的所有管理控制，都处在总部相关规定的范围之内。

  
  

• 第三，总部各部门对与项目有关的各环节工作，都能给予全方位的支援和控制。

可以说，日本大成公司的项目，不管在哪里、有任何问题，只要一线人员能将相关情况清楚、准确、迅速地传达至总部，总部就有能力给出相应的解决思路。每个项目组就像神经单元的感应器，而总部就像大脑，能迅速发出指令，解决一线的问题。总部的这种组织智商来自于总部的组织模式、优势的人力资源等，而且，由于总部每天都在处理来自一线的各类问题，也在解决问题的过程中积累了丰富的经验，能力不断提升。

中建则采用“弱总部”（图1），2022年底共有员工38.2万人，其中北京总部414人，约为总人数的1‰，设有21个部门和3个区域总部，整个集团公司的技术能力主要集中在下属的工程局，工程局的技术能力又主要集中在局下面的号码公司和专业公司。

熟悉建筑施工行业运作的人都很清楚，一个400人的总部，现实中的定位只能更多地放在协调和事务型的管理上，要进入业务管理层面是很难的。不仅仅中建，其他中字头建筑企业总部的设置都非常类似，作者调查过的很多拥有特级资质的建筑企业，总部基本也是管理型、协调型总部，业务层面的能力相当薄弱。

既然弱总部在中国建筑施工行业是一个普遍的现实，如果存在就是合理，那么这种存在的理由究竟是什么？这种现实存在的成因无非两个：

第一，由于国内目前的建设环境，工程总承包项目（EPC）不普及，主要是施工总承包，多数都是事务性的活，无需总部支持，项目负责人的利益，不只取决于集团（总部）的指标完成得怎样，更取决于怎样向外分包，分包给谁。

第二，由于特殊的历史背景，我国大型国有建筑企业主要由行政管理机构转型而来，民营企业都是从分包队伍发展而来，总体的制度和管理转型尚没有达到新的高度。

于是，当多数企业规模逐步增大，中字头企业发展到营业收入超过1000亿元，民营企业达到几十亿元甚至超过100亿元时，企业痛苦地发现，规模是做大了，但是并没有做强。没能做强的根本原因之一，就是没有强的总部，而总部强不起来的根本原因，在于集团的组织方式和管理思路，这两个因素决定了组织的能力和组织的智商。

强总部还是弱总部，要考虑哪些因素

第一，要考虑组织的层次。

一般来说，组织层次比较多的企业，总部基本上是决策机构，很难在具体的业务上面进行管理，而且由于工程业务本身的特性是分散决策的，如果业务层面的问题要集中到总部决策，显然业务的运作效率会大大降低。

像中建、中铁、中交这类公司，组织的层次一般都在4-5层，总部进行强势的业务管控显然不太可能，而且对业务本身的运作也并没有太多好处。如果这些企业要实现总部对业务的强势管控，需要缩短管理链条。仔细分析日本大成公司的组织层次就会发现，其管理层次有三个“集团-事业部-作业所”，总部的职能部门只有简单的三个，业务的运作都在事业部。

实际上，日本大成公司的强总部，强在其事业部这个管理层面。建筑企业集团的强管理应在最贴近项目的组织层次。很多大型建筑企业集团下面设有区域公司、号码公司和专业公司等机构，在这些机构下面，应该不再有其他的组织层次，也就是这些组织应该直接面对项目。由此可见，采用扁平组织结构的企业更适合于选择强总部，而组织层次比较多的企业可以考虑弱总部模式。

第二，要考虑业务的层次。

对于从事技术难度大、规模大、工期要求特殊、业务多的企业，需要调动的资源会比较多，总部必须有较强的业务管理能力，此时，强总部是一种相对有利的选择。中建等企业倾向于把大型项目如央视大厦、新型EPC业务等放在总部，都是基于前面的考虑。相反，业务难度小，项目的管理和运行都比较常规的业务，即使分散决策，也不会对基层管理人员的能力形成太大挑战的项目，选择弱总部模式可能能带来更高的效率。在多数情况下，高端业务更适合于选择强总部，低端业务更适合于选择弱总部。

第三，要考虑业务的分布、人员能力、综合管理水平和领导者的风格。

业务分布广的企业，需要采用适当分权和分散决策的方式，总部可以适当弱化；而业务区域比较集中的企业，总部管理可以适当强化。对于一线员工能力比较强的企业，也可以采用分权和分散决策的方式，适当提升一线作业层面的决策权力，总部适当弱化；对于一线员工能力比较弱、新手多、磨合时间短的企业，总部需要更多的管理输出，总部需要有比较强的能力。在企业发展的起步阶段，由于企业整体的管理水平尚不高，需要总部进行较多控制，需要总部比较强；随着企业自身和下属机构的成熟，总部可以进行能力转型或者适当弱化。最高管理者的风格对总部强弱的影响非常大，一些习惯于细节管理的领导者，往往倾向于建立强总部。

总体来说，企业集团选择强总部还是弱总部，并没有成规，主要看管理成本、运行的效率、风险控制等因素。一般来说，强总部能控制风险，有利于调动全公司的资源，更利于公司能力的培养、开展具有规模的项目；弱总部能发挥项目和一线的积极性，管理更加灵活、更能适应环境。对于建筑企业集团，无论其规模大小，在选择好强弱总部模式后，都要注意采用与模式配套的措施，这样才能好地发挥总部的作用。

无论是强总部还是弱总部，对于多数传统的建设集团都存在着挑战：强总部的挑战在于管理体系的建设和管理的效率，总部的职能部门非常容易变为脱离市场的机关，这是非常危险的；弱总部的最大危险在于无所事事，最终变为一个毫无竞争力的敲章机构，在目前资质管理模式不变和市场尚不完全规范的情况下，这样的机构或许还有生存的空间，但从长远来看，这样的管理方式必将走向坟墓。