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建筑企业应该“强总部”还是“弱总部”?

2023-12-21 09:40:02

今天跟大家聊聊建筑企业应该强总部还是弱总部?


所谓“弱总部”,是指集团的总部组织设置较为精简,规模相对“瘦弱”;而“强总部”,则是指集团的总部组织设置比较具体,规模相对“庞大”。所谓总部的“强”、“弱”,可以分为两个方面:


一是组织功能的强弱。组织功能的强弱主要是由组织结构以及其权责分配决定的。对于建设集团,总部的组织功能可以分为职能管理的功能和业务管理的功能。在国内的一些建筑企业里,集团总部的管理功能只有职能管理方面的能力,没有业务管理方面的能力,甚至职能管理也只是集中极少数的几个职能。显然,在建设行业,总部只有职能管理功能的企业,不属于强总部的范围。


二是组织自身能力的强弱。组织结构本身设计的功能强弱如何是问题的一个方面,实际能否实现这些功能是问题的另一个方面。即使是职能管理和业务管理的功能都具备,要使这些能力成为推动企业进步的力量,远非易事。由于组织能力的强弱更多地取决于人员的能力和组织的协同性,因此,虽然一些企业集团总部设计的部门非常多,但是总部对下属企业及下属企业相关人员的控制能力非常弱。


无论是组织功能的强弱还是组织能力的强弱,实际上,最终组织运行的现实是强总部倾向于明显的集权,弱总部倾向于明显的分权。


01

强总部和弱总部两个典型企业


“强总部”和“弱总部”的两个实例是日本大成公司和我国的中建,两个企业都是排名靠前有影响力的企业,那么在组织能力上呢?


日本大成公司是“强总部”典型,在集团总部,除了少数部门以外,其他的部门都是围绕工程本身而设置的,这使总部集中了前期经营、设计、采购、资金、技术、质量、项目控制、人力资源、用户服务、专业保障等诸多功能。而且,总部在这些方面的能力,都代表公司的最高水平。


下属各地区支店管理部门和作业所(即项目经理部)进行项目施工。在作业所,管理部门按照总部的管理规定实施和控制施工现场的各项管理工作,完成施工作业。

可见,日本大成公司采用了一种相对合理的集权和分权相结合的管理方式,层级很少,其组织结构主要有三个特点:


  • 第一,总部的管理作用和力度能够全面控制项目层面,确保了经济管理目标的实现。


  • 第二,作业所(项目经理部)自身控制能力非常强,作业所对工程现场的所有管理控制,都处在总部相关规定的范围之内。


  • 第三,总部各部门对与项目有关的各环节工作,都能给予全方位的支援和控制。


可以说,日本大成公司的项目,不管在哪里、有任何问题,只要一线人员能将相关情况清楚、准确、迅速地传达至总部,总部就有能力给出相应的解决思路。每个项目组就像神经单元的感应器,而总部就像大脑,能迅速发出指令,解决一线的问题。总部的这种组织智商来自于总部的组织模式、优势的人力资源等,而且,由于总部每天都在处理来自一线的各类问题,也在解决问题的过程中积累了丰富的经验,能力不断提升。


中建则采用“弱总部”(图1),2022年底共有员工38.2万人,其中北京总部414人,约为总人数的1‰,设有21个部门和3个区域总部,整个集团公司的技术能力主要集中在下属的工程局,工程局的技术能力又主要集中在局下面的号码公司和专业公司。

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熟悉建筑施工行业运作的人都很清楚,一个400人的总部,现实中的定位只能更多地放在协调和事务型的管理上,要进入业务管理层面是很难的。不仅仅中建,其他中字头建筑企业总部的设置都非常类似,作者调查过的很多拥有特级资质的建筑企业,总部基本也是管理型、协调型总部,业务层面的能力相当薄弱。


既然弱总部在中国建筑施工行业是一个普遍的现实,如果存在就是合理,那么这种存在的理由究竟是什么?这种现实存在的成因无非两个:


第一,由于国内目前的建设环境,工程总承包项目(EPC)不普及,主要是施工总承包,多数都是事务性的活,无需总部支持,项目负责人的利益,不只取决于集团(总部)的指标完成得怎样,更取决于怎样向外分包,分包给谁。


第二,由于特殊的历史背景,我国大型国有建筑企业主要由行政管理机构转型而来,民营企业都是从分包队伍发展而来,总体的制度和管理转型尚没有达到新的高度。


于是,当多数企业规模逐步增大,中字头企业发展到营业收入超过1000亿元,民营企业达到几十亿元甚至超过100亿元时,企业痛苦地发现,规模是做大了,但是并没有做强。没能做强的根本原因之一,就是没有强的总部,而总部强不起来的根本原因,在于集团的组织方式和管理思路,这两个因素决定了组织的能力和组织的智商。


02

强总部还是弱总部,要考虑哪些因素


第一,要考虑组织的层次。


一般来说,组织层次比较多的企业,总部基本上是决策机构,很难在具体的业务上面进行管理,而且由于工程业务本身的特性是分散决策的,如果业务层面的问题要集中到总部决策,显然业务的运作效率会大大降低。


像中建、中铁、中交这类公司,组织的层次一般都在4-5层,总部进行强势的业务管控显然不太可能,而且对业务本身的运作也并没有太多好处。如果这些企业要实现总部对业务的强势管控,需要缩短管理链条。仔细分析日本大成公司的组织层次就会发现,其管理层次有三个“集团-事业部-作业所”,总部的职能部门只有简单的三个,业务的运作都在事业部。


实际上,日本大成公司的强总部,强在其事业部这个管理层面。建筑企业集团的强管理应在最贴近项目的组织层次。很多大型建筑企业集团下面设有区域公司、号码公司和专业公司等机构,在这些机构下面,应该不再有其他的组织层次,也就是这些组织应该直接面对项目。由此可见,采用扁平组织结构的企业更适合于选择强总部,而组织层次比较多的企业可以考虑弱总部模式。


第二,要考虑业务的层次。


对于从事技术难度大、规模大、工期要求特殊、业务多的企业,需要调动的资源会比较多,总部必须有较强的业务管理能力,此时,强总部是一种相对有利的选择。中建等企业倾向于把大型项目如央视大厦、新型EPC业务等放在总部,都是基于前面的考虑。相反,业务难度小,项目的管理和运行都比较常规的业务,即使分散决策,也不会对基层管理人员的能力形成太大挑战的项目,选择弱总部模式可能能带来更高的效率。在多数情况下,高端业务更适合于选择强总部,低端业务更适合于选择弱总部。


第三,要考虑业务的分布、人员能力、综合管理水平和领导者的风格。


业务分布广的企业,需要采用适当分权和分散决策的方式,总部可以适当弱化;而业务区域比较集中的企业,总部管理可以适当强化。对于一线员工能力比较强的企业,也可以采用分权和分散决策的方式,适当提升一线作业层面的决策权力,总部适当弱化;对于一线员工能力比较弱、新手多、磨合时间短的企业,总部需要更多的管理输出,总部需要有比较强的能力。在企业发展的起步阶段,由于企业整体的管理水平尚不高,需要总部进行较多控制,需要总部比较强;随着企业自身和下属机构的成熟,总部可以进行能力转型或者适当弱化。最高管理者的风格对总部强弱的影响非常大,一些习惯于细节管理的领导者,往往倾向于建立强总部。


总体来说,企业集团选择强总部还是弱总部,并没有成规,主要看管理成本、运行的效率、风险控制等因素。一般来说,强总部能控制风险,有利于调动全公司的资源,更利于公司能力的培养、开展具有规模的项目;弱总部能发挥项目和一线的积极性,管理更加灵活、更能适应环境。对于建筑企业集团,无论其规模大小,在选择好强弱总部模式后,都要注意采用与模式配套的措施,这样才能好地发挥总部的作用。


无论是强总部还是弱总部,对于多数传统的建设集团都存在着挑战:强总部的挑战在于管理体系的建设和管理的效率,总部的职能部门非常容易变为脱离市场的机关,这是非常危险的;弱总部的最大危险在于无所事事,最终变为一个毫无竞争力的敲章机构,在目前资质管理模式不变和市场尚不完全规范的情况下,这样的机构或许还有生存的空间,但从长远来看,这样的管理方式必将走向坟墓。



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